市投資公司深入貫徹市委市政府推動市屬國企瘦身健體、做優(yōu)做強(qiáng)工作總要求，按照“減存量、控增量、抓重點”原則，切實厘清參控股子企業(yè)（項目）實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，加快清理退出非優(yōu)勢業(yè)務(wù)、非主營業(yè)務(wù)，念好“三字經(jīng)”，全力推進(jìn)子公司整合改革工作。

科學(xué)設(shè)計、精心組織，突出一個“實”字。一是做好頂層設(shè)計。按照市委市政府“清理退出一批、著力培育一批、做實做大一批”的改革思路，深入調(diào)查研究，借鑒成功經(jīng)驗，廣泛征求市屬國有企業(yè)意見，出臺《子公司整合改革實施方案》。二是強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)。成立了子公司整合改革領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司主要負(fù)責(zé)人親自掛帥，統(tǒng)籌推進(jìn)相關(guān)改革整合工作，建立聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)工作責(zé)任制，群策群力確保改革任務(wù)完成。三是集中組織清理。針對子公司資產(chǎn)、負(fù)債、未分配利潤等數(shù)據(jù)精準(zhǔn)排查分析，力求不漏一企，摸清“家底”，確保數(shù)據(jù)真實全面有效。目前，已排查梳理全資5家、參控股9家子公司經(jīng)營情況，為務(wù)實推進(jìn)動改革奠定堅實基礎(chǔ)。

分類施策、一企一策，突出一個“準(zhǔn)”字。一是分級分類施策。緊密結(jié)合子公司實際實施不同的改革舉措，結(jié)合市委、市政府賦予公司“1+1”（資本營運+能源化工）功能定位，精準(zhǔn)施策，采取“退、轉(zhuǎn)、并、設(shè)、活、保”方式，對已停產(chǎn)或半停產(chǎn)、連續(xù)虧損三年以上且資不抵債的“僵尸企業(yè)”有序?qū)嵤┣逋?；轉(zhuǎn)型一批職能定位，積極研究資產(chǎn)剝離、債務(wù)重組等創(chuàng)新發(fā)展路徑，重點培養(yǎng)“種子”公司，強(qiáng)化市場競爭能力，謀劃產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級；將職能相似的公司合并整合，做優(yōu)做強(qiáng)；按市委市政府要求新設(shè)能源公司；根據(jù)市場需求強(qiáng)管理，重拓展，盤活賦能；保留適應(yīng)市場需要的公司。二是嚴(yán)格時間節(jié)點。加大改革推進(jìn)力度，實行各分管聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)組織子公司做好方案審核對接，審查具體止損措施和改革方案，協(xié)調(diào)解決問題，督查考核進(jìn)度。加強(qiáng)政策引導(dǎo)，以上率下，分級負(fù)責(zé)，各司其職，嚴(yán)格按改革時間節(jié)點有序推進(jìn)，按改革要求落實各項工作，確保改革任務(wù)按時按質(zhì)按量完成。

健全制度、強(qiáng)化管理，突出一個“效”字。一是健全完善子公司組織架構(gòu)。按照“確有必要、精干高效”原則，在上級主管部門指導(dǎo)下配齊配強(qiáng)子公司管理人才，同步創(chuàng)新用人、考核評價等機(jī)制，將個人薪酬與綜合績效考核掛鉤。二是完善內(nèi)控體系建設(shè)。加快建立覆蓋公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各部門崗位的全方位內(nèi)控體系和風(fēng)險預(yù)警體系。通過改革，確保公司提質(zhì)增效和高質(zhì)量發(fā)展。